Новини

Головна Новини Професійний погляд Принцип последовательности

Принцип последовательности

15.12.2014
Українська федерація убезпечення
Хайс Юкен, председатель правления СК Aegon Life Ukraine
http://www.strategy.com.ua

За последние два года вам удалось достичь своих стратегических целей — Aegon Life Ukraine вошла в тройку лидеров рынка в сегменте розничного страхования жизни (обогнав PZU Life). Какие стратегические решения этому поспособствовали?

   Для начала давайте определимся с тем, что такое рынок страхования жизни. Существует два вида страховых продуктов. Первый подразумевает накопление денег для их использования в определенный момент в будущем, к примеру, при выходе на пенсию, дополненное страховой защитой при наступлении страхового случая. Второй — предполагает только защиту от рисков — его преимущественно приобретают получатели банковских займов. Этот вид продуктов для нас не приоритетен, и мы не конкурируем в данном сегменте, а по первому занимаем вторую позицию на рынке.

   Ответ на ваш вопрос о том, как нам удалось занять позицию в тройке лидеров на рынке, достаточно прост: в 2009 году я возглавил компанию, занимавшую двенадцатую позицию, и занялся последовательным развитием бизнеса.

   Чтобы добиться успеха в чем бы то ни было, во?первых, вы должны верить в то, что делаете. Если вы делаете что-либо только потому, что это делает кто-то другой, то теряете свою цель и свое предназначение. А предназначение страховой компании в том, чтобы помогать людям откладывать деньги до момента, когда они им понадобятся. Мы в Aegon Life Ukraine верим в то, что продаем. Если людям нужна пенсия через 20 лет, они получат свои деньги. Они должны знать, что на нас можно положиться и что их деньги находятся в безопасности.

   Второй большой секрет — давно не секрет ни для кого: успех на 80% является результатом упорного труда. Я уверен, что он не приходит автоматически или потому, что мы в чем-то сообразительнее других.

   Успеха можно достичь благодаря последовательной работе. Мы начали свою деятельность в разгар кризиса 2008–2009 годов, и последовательно развивали то, во что верили. Мы сфокусировались на ключевых вещах — во время и после кризиса — на развитии агентской сети и клиентском сервисе. Этот кризис не заставил нас существенно поменять наши планы, даже при том, что на их реализацию потребовались средства.
Вот так мы благодаря вере в то, что продаем, и усердному последовательному труду поднялись на рынке с двенадцатой позиции на вторую.

Что вы планируете делать, чтобы стать номер один на рынке?

   Конечно, можно измерять успех своей позицией на рынке. Но, я думаю, для компаний, находящихся в первой тройке, не существует большой разницы в том, занимают они первую или третью позицию. Лично для меня номер один — это компания, которой отдают предпочтения клиенты.

   Наши конкуренты, начавшие свой бизнес на 20 лет раньше нас, конечно же, имеют преимущество — у них было больше времени для развития. Но я уверен, что нашей компании под силу занять первую позицию на рынке. Здесь вопрос во времени. Это амбициозная задача, но куда более важно стать компанией, которую будут выбирать клиенты. Для этого нужно не только обещать, но и подкреплять свои обещания конкретными действиями. Если мы заявляем о том, что у нас отличный сервис для клиентов, они должны это чувствовать при каждом контакте с нашей компанией. Грамотный и приветливый ответ на звонок, своевременно отправленное письмо, открытая и прозрачная финансовая отчетность и проч. — это все, что нужно для клиентов. Если всего этого не будет, они в какой-то момент перестанут нам верить. Чтобы стать номер один, мы должны выполнять наши обещания, и по прошествии нескольких лет усердной последовательной работы с верой в то, что мы делаем, нам удастся достичь позиции лидера.

Как вы продвигаете идею страхования жизни и, в частности, накопительного страхования на достаточно незрелый для таких продуктов рынок? Как помогаете людям стать более ответственными?

   Конечно же, в европейских странах значительно больше людей приобретают полисы страхования жизни. Во-первых, это связано с лучшим знанием о подобных продуктах, а во?вторых, — с тем, что у них более стабильный доход. В то же время европейцы, как и украинцы, значительно больше думают о покупке нового iPhone, чем о том, как обеспечить себе достойный уровень доходов на пенсии. Если вы спросите 30-летнего голландца со стабильным заработком о том, думает ли он о своей пенсии, скорее всего, получите отрицательный ответ. Большого отличия в потребительском поведении людей из разных уголков планеты нет — все они не особо задумываются о своем финансовом будущем. И в этом вся загвоздка.

   На самом деле всем нам стоит пораньше начинать заботиться о своем финансовом будущем, поскольку все, во что мы инвестируем сегодня, будет стоить значительно больше через 20 лет. Чтобы помочь людям стать более ответственными, мы, продавая услуги страхования жизни, объясняем, почему они важны для них. В какой-то степени это образовательный процесс. По-хорошему, мы ничего не продаем. В ходе диалога с потенциальным клиентом выясняем его истинные потребности и автоматически переходим к идее о том, как мы как компания можем помочь обеспечить его финансовое будущее. То есть сначала нам необходимо донести мысль о нужности и важности страхования жизни как такового, а потом показать, что наши предложения хорошо это обеспечивают. Нам часто приходится работать с вопросами и возражениями клиентов, объяснять, в чем заключаются преимущества сотрудничества именно с нашей компанией. С потенциальным клиентом приходится встречаться не менее двух-трех раз, чтобы помочь ему принять осознанное решение и получить положительный ответ.

Какие принципы в работе с вашей командой и клиентами вы никогда не нарушаете?

   Мои главные принципы работы с клиентами и сотрудниками одинаковы. Во-первых, клиенту необходим сервис и открытость компании. Он не хочет быть обманутым или разочарованным. Что бы мы ни делали для клиентов, мы честны и открыты. Рейтинги, отчеты и главные финансовые показатели всегда доступны на нашем сайте и других площадках для коммуникации.

   Во-вторых, я всегда стараюсь думать так, как думает наш клиент. Поэтому часто задаю своей команде вопросы, как, к примеру, этот: как вы себя чувствовали бы, если бы вас попросили, скажем, заполнить объемный бланк и только после этого объяснили, что это такое и зачем вы это делали? То есть мы должны думать не просто на шаг вперед, а держать в фокусе конечный результат общения клиента с нами. Прозрачность, честность и скорость — вот те три главных принципа, которые я исповедую в работе с клиентами.

   В работе сотрудников есть еще один важный принцип: мы преуспеваем как команда и проигрываем как команда. Каждый из нас также может допустить ошибку в своей работе. Но если это случается, мы всегда анализируем, что пошло не так, и как стоит поступить в будущем, чтобы избежать подобной ситуации. Благодаря такому подходу люди, работающие со мной, не боятся делать ошибки, поскольку мы их всегда трансформируем в уроки. Я не повышаю голос на сотрудников и не увольняю их за совершенную ошибку. Вопрос об увольнении рассматриваю только тогда, когда вижу, что они не хотят учиться и продолжают делать одни и те же ошибки более двух-трех раз. Мои сотрудники не боятся экспериментировать, помогать друг другу — и это залог нашего успеха. Я никогда не обманываю. Всегда говорю то, что думаю, и то, во что верю. Благодаря этому в следующий раз мне не придется задумываться и вспоминать, что я сказал накануне. Если ты делаешь то, в чем глубоко убежден, — ты последователен, и это вдохновляет команду. Важно и то, что мы относимся друг к другу как к равным. Конечно же, кому-то нужно быть руководителем, но у всех есть право озвучить свою точку зрения. Когда решение принято, мы работаем как команда.

   Я не люблю сидеть на месте, каждые пять-шесть недель меняю рабочее место в офисе, то есть сажусь за стол любого другого сотрудника компании. Я постоянно перемещаюсь, общаюсь и взаимодействую с сотрудниками, всегда подталкивая их к еще большим достижениям. Если мне кто-то говорит, что на выполнение задачи понадобится пять месяцев, я всегда предложу ускориться и справиться за три. Мне хочется, чтобы люди сами думали о следующем шаге в своей деятельности, поэтому никогда не диктую, что делать дальше. Если у кого-то возникла проблема, я прошу прийти ко мне с двумя вариантами ее решения, на основании чего мы выбираем лучший. Если возникает идея, прошу рассказать о возможных путях ее реализации. То есть оставляю место для инициативы и ответственности членам своей команды. Опять же — мы команда.

Какие люди могут работать в вашей команде?

   Это должен быть «замес» разных качеств, компетенций и мнений. Сотрудники не обязаны соглашаться со мной всегда. У них должно быть свое мнение, однако принципы у нас должны быть одинаковыми — это важно. К примеру, если у вас есть хороший директор по продажам, то это не означает, что он сам по себе так уж хорош. Это говорит о том, что у него сильная команда и он может рассчитывать на поддержку других служб компании, к примеру, бэк-офиса, который прекрасно отладил процесс документооборота.

   Я хочу, чтобы сотрудники были инициативными, чтобы они глубоко обдумывали свои фундаментальные решения и подходы к работе, потому что этот бизнес касается финансов. Мы берем на себя ответственность за сотни миллионов гривен, принадлежащих большому количеству людей, которые хотят их получить обратно через 10, 15, 20 лет. И они их получат. Но это означает, что люди, занимающиеся этим, должны очень ответственно подходить к своей работе. Если сотрудники честны, с уважением относятся друг к другу и не ведут подковерные игры (я это просто ненавижу), то всегда хорошо рассмотреть разные точки зрения.

А какие люди могут эффективно работать вашими финансовыми консультантами?

   Финансовым консультантом может стать высоко мотивированный и честный человек, разделяющий наш подход к работе. Достаточно типичной является ситуация, когда нашим консультантом становится человек, у которого есть своя широкая сеть друзей и знакомых. Это не удивительно, потому что для продажи страховых полисов нужно нарабатывать контакты.

   Финансовые консультанты обязаны быть профессионалами и прекрасными коммуникаторами. Их не должно пугать то, что придется встречаться два-три, а то и более раз с человеком, прежде чем он даст свое согласие. Это также означает, что им нужно быть готовым часто слышать «нет». Таким образом, представители агентской сети Aegon Life Ukraine должны быть ориентированы на результат, терпеливы и решительны, общительны, профессиональны и с уважением относиться к людям. У них должна быть высокая степень мотивации построить что-то. Как работодатель мы отдаем себе отчет в том, что готовых специалистов на рынке нет, поэтому мы много инвестируем в обучение и тренинги и предлагаем хорошие условия для профессионального роста.

 Страховые продукты вашей компании существенно не отличаются от продуктов конкурентов. Как вы отстраиваетесь от них? В чем ваше уникальное предложение для рынка?

   Продукты страхования жизни, предлагаемые рынком, действительно очень схожи. Поэтому в свои предложения мы заложили несколько отличительных характеристик, которых пока нет у наших конкурентов. Во-первых, мы говорим клиентам, что с нашей помощью они могут накопить необходимую сумму к определенному сроку или для реализации поставленной цели в будущем. Примером такой цели может быть желание обеспечить себе достойную пенсию или оплатить образование ребенка в вузе. Жизненный путь клиента до момента выплаты должен быть защищен: если с ним что-то произойдет, он должен быть уверен, что его дети получат накопленные деньги. То есть речь идет о программах, объединяющих накопление и страховую защиту.

   Важно отметить, что в октябре мы ввели ежегодную индексацию страховых платежей. Мы честны с клиентом в том, сколько он должен откладывать на страхование ежегодно — и от года к году эта сумма незначительно увеличивается, — чтобы в итоге собрать средства, которые будут соответствовать его потребностям. С учетом жесткой инфляционной среды в Украине мы считаем это правильным предложением.

   Во-вторых, мы, как и все страховые компании, гарантируем определенный минимальный инвестиционный доход для накопительных программ. Однако клиенты могут получить дополнительный инвестиционный доход сверх гарантированного, и наша компания может предложить один из наиболее высоких уровней этих доходов на рынке. Четыре года подряд Aegon Life Ukraine признают лучшим инвестором в Украине по показателю возврата на инвестиции. Мы приложим все усилия, чтобы сохранить эту традицию.

Можно ли построить эффективную стратегию бизнеса на 100 лет вперед?

   Нет. Сегодня бизнес-модели и стратегии развития бизнеса в любом секторе мировой экономики постоянно меняются. Причиной этому служат значительные шоковые изменения в среде и потребительском поведении. 20 лет назад люди хотели телефон, который стоял бы у них дома, чуть позже — телефон, который можно было бы возить в машине, а еще позже — телефон, которым можно делать фотоснимки. Теперь они хотят смартфоны.

   Если вы не меняете свою стратегию, то рискуете вылететь из бизнеса. Компания, первой выпустившая телефон, который можно было брать с собой в машину, уже ушла с рынка. Kodak с наступлением эпохи цифровой фотографии каких-то десять лет назад тоже покинул рынок.
Стратегию нужно адаптировать, фокусируясь на сути продукта. Очень важно, продавая что-то, фокусироваться на потребности, которую удовлетворяет ваш продукт. К примеру, суть страхового продукта не в бумажном контракте, а в том, что люди должны осознать свою потребность в страховании жизни. Суть продукта не поменяется, а вот стратегия — вполне, как и каналы и способы коммуникации с клиентами, потому что их финансовое образование из года в год возрастает.

   Хорошая новость заключается в том, что до кризиса 2009 года люди спокойно отдавали свои деньги в банки, предлагающие самые высокие ставки по депозитам, и покупали страховые полисы наиболее раскрученных компаний. Сейчас многие знают разницу между хорошим и плохим банком, потому что они потеряли собственные деньги. То же касается и страхового рынка — многие люди не получили свои деньги тогда, когда они в них нуждались. Сегодня клиенты подумают дважды перед тем, как купить страховой продукт. Это означает, что и страховой индустрии приходится стараться в два раза больше, чтобы объяснить суть своих предложений и доказать свою надежность. Вопрос надежности страховой компании очень актуален. Нам можно доверять не благодаря красивой вывеске, а потому что мы присутствуем на 20 рынках в мире, хорошо капитализированы и получаем высокий инвестиционный доход.

   Это то, о чем хотят знать наши потенциальные клиенты, и наша задача — четко и ясно это им донести. Таким образом, построить стратегию на сто лет невозможно, но мы должны держать нос по ветру, поскольку все постоянно меняется. Потребительское поведение оказывает наибольшее влияние на изменения стратегии нашей компании в том числе. Если клиент захочет больше или лучше — нашей задачей будет это ему предоставить.

Что вас мотивирует и вдохновляет как топ-­ме­не­джера?

   На протяжении всей своей карьеры я работал на развивающихся рынках. В 1999 году я на три года уехал в Бразилию — это, по-видимому, характеризует меня как человека, который любит движение и изменения. Очень много работал в Восточной Европе, поскольку люблю процесс постоянного улучшения. К сожалению для моей команды, я никогда до конца не доволен результатами. Даже когда я кого-то хвалю за проделанную работу, то всегда подкидываю идеи и предложения по улучшению.

   Меня действительно мотивирует возможность быть лучше, чем просто «середнячок», достигать результатов выше среднего. Сейчас мы растем в три раза быстрее, чем рынок. Для меня важно постоянно улучшать нашу работу и внутренние процессы, а также всегда искать сферы, где мы можем работать еще лучше. И обязательно делать вещи, кажущиеся невозможными.

   Когда я приехал в Украину, наша компания занимала двенадцатое место в рейтинге страховщиков жизни. Мы были совсем плохи в сервисе, наши процессы были очень медленными, а команда страховых агентов едва насчитывала 200 человек. На сегодня мы сформировали сильную команду, четко нацеленную на результат и победу. Поменяли многие внутренние процессы работы и подходы к обслуживанию клиентов. Сократили персонал головного офиса со 120 до 90 человек, который в результате делает в шесть раз больше работы. Это говорит о скорости. Сегодня у нас 1,8 тыс. агентов в полях, что говорит о росте. Меня вдохновляет мысль о том, чтобы победить в конкурентной борьбе и стать компанией номер один.

КОМЕНТАРІ (0)