Новини

Головна Новини Новини Федерації На классический bancassurance мы возлагаем большие надежды

На классический bancassurance мы возлагаем большие надежды

06.04.2012
Вячеслав Гавриленко - Вице-президент "АХА Страхование"

Заместитель председателя правления «АХА Страхование» Вячеслав Гавриленко уверен, что параллельное развитие всех каналов продаж позволит страховой компании сохранить постоянный рост платежей и прибыльность. В своем интервью г-н Гавриленко рассказал о будущем продаж через банки, а также о мультиканальном подходе к продажам.


- В последние годы активно обсуждается вопрос развития каналов продаж страховых продуктов. Какой из них сейчас превалирует на рынке?
- Страховые компании в большинстве своем ориентированы на один канал – банковский, который используется в части страхования предметов залога, например, наземного транспорта или недвижимости. Хотя я не могу сказать, что этот канал – единственный в портфелях страховых компаний. Например, в последнее время активно развивается потребительское кредитование, и страхование, связанное с ним, которое является для нашего рынка достаточно перспективным направлением. Кроме того, ряд компаний делают упор на агентских продажах, а также есть страховщики, акцентирующие внимание на собственной сети филиалов, хотя они вынуждены расплачиваться за это слишком высоким уровнем административных издержек, и им сложно выйти на прибыльность.
- Какая же структура продаж наиболее успешна?
- По нашему мнению и опыту, наиболее удачна мультиканальная стратегия. То есть схема, когда в компании успешно работают несколько каналов, дополняющих и способных заменить друг друга. Я имею в виду сотрудничество банков, автосалонов или импортеров со страховой компанией. Автодилеров и импортеров мы вполне можем называть независимыми агентами. Кроме того, немаловажна работа собственной, и агентской сетей страховой компании. При этом представительства и филиалы страховщика я не выделяю в независимый канал. Они больше выступают модератором всех остальных каналов, а самостоятельную функцию имеет лишь в случае прямых продаж корпоративным клиентам либо кросс-продаж отдельным категориям страхователей.
- А как выстроена схема продаж в группе AXA?
- В настоящее время основными каналами для розницы являются банки, партнеры и агентская сеть, для корпоративного бизнеса — брокеры, банки и наши сотрудники. При этом банки в общей структуре занимают около 63%, партнеры – 28%, агенты – 9%. Но хочу отметить, что мы уделяем особое внимание развитию агентской сети, и намерены довести ее долю в портфеле компании до 30% к 2015 году. Однако это будет реализовано не за счет торможения других каналов, а равносильного развития каждого из них. Например, за 2012 год мы ожидаем рост платежей в агентской сети на 63%, партнерских программах с автоимпотрерами и автодилерами – на 18%, включая прирост в корпоративном бизнесе, а также умеренный, на уровне 6%, рост в работе с банками.
- Какими характерными чертами отличается каждый из каналов?
- Все они имеют свои особенности, которые заключаются в стоимости содержания и обслуживания, легкостью продвижения через них тех или иных страховых продуктов, а также возможностями дополнения друг друга. Например, если говорить об агентах, то с их помощью мы можем покрывать те сегменты, с которыми не способны работать ни банки, ни наша региональная сеть.
- О каких именно сегментах идет речь?
- Например, если страхуется автомобиль с пробегом, кредит по которому погашен, но владелец намерен продолжать страховать свое авто, или недвижимость. Единственный способ застраховать подобного рода объекты – привлечь агентов. Да, по идее, это можно сделать и с помощью офисной сети, но такая схема будет неэффективной, и не принесет страховщику ожидаемого финансового результата. Поэтому мы придерживаемся мультиканальной стратегии продаж, организовывая их взаимодействие и выстраивая определенные алгоритмы работы, чтобы добиться максимальной отдачи.
- Вернемся к продажам через собственную сеть. Многие компании во время кризиса пошли по пути ее сворачивания. С какой целью это было сделано?
- Для акционеров этих компаний стало очевидным, что дальнейшее наращивание объемов с целью завоевания рыночной доли и будущей продажи компании зарубежным инвесторам в 2008-2009 годах стало неактуальным. Соответственно, владельцы страховых компаний стали бороться за снижение себестоимости и повышение прибыльности страхового бизнеса «здесь и сейчас». Поэтому, для того, чтобы выйти на положительный финансовый результат, страховщики умерили свои аппетиты к агрессивному росту, и сконцентрировались на сокращении издержек.
- Получается, собственная сеть офисов для страховой компании заведомо убыточна и инвестиции в нее не оправданы?
- Я бы не судил столь категорично. При правильном выстраивании стратегии и рациональном расширении региональной сети она может быть прибыльной. Но, при этом, они никогда не даст той рыночной доли, к которой будет стремиться компания.
- Но ведь и банковский канал – далеко не панацея. Все помнят, как «погорели» те страховщики, которые в 2006-2007 годах довели долю продаж через банки до 40-60%, а кредитование в итоге свернулось. К тому же, сейчас мы на кредитном рынке наблюдаем похожую ситуацию.
- Действительно, со 2-го полугодия 2011 года мы видим падение платежей через банковский канал, и в нынешнем году эта тенденция, вероятнее всего, продолжится. И хотя некоторые банки все так же агрессивно будут пытаться захватить кредитный рынок, многие откажутся от подобной стратегии, что отразится и на страховых компаниях. Соответственно, мы сделали для себя некий прогноз, что сегмент залогового кредитования в худшем случае останется на уровне объемов прошлого года, а в лучшем – продемонстрирует минимальный рост. При этом мы намерены уделить пристальное внимание развитию продаж через банки тех продуктов, которые не связаны со страхованием залогов. кросс-продажам и росту уровня возобновлений.
- Тем не менее, будущее продаж «не кредитных» продуктов вызывает на рынке очень разные оценки, вплоть до их полного провала.
- Не могу с этим согласиться. Более того, у нас уже есть опыт успешного внедрения такой модели с одним банком, а еще с несколькими финучреждениями мы находимся сейчас на этапе тестирования и развертывания. В целом, мы возлагаем на классический «bancassurance» большие надежды. Тем более что он уже занимает 8% в общей структуре наших продаж, а за 2012 год надеемся увеличить его долю до 9%.
- Сейчас на рынке идет активная борьба и перекупка агентов посредством высоких комиссий. Сталкиваетесь ли вы с этим явлением, и как удерживаете продавцов?
- Я бы сказал, что идет борьба не за агентов, а за получение объемов страховых платежей для того, чтобы компания могла поддерживать себя «на плаву», обеспечивая текущую платежеспособность. Разумеется, в том числе, это делается и за счет чрезмерных комиссионных, которые предлагают такие страховщики. Мы такую тенденцию не поддерживаем. Наша задача – доказать, что мы – лучшая компания, обеспечивающая агентам профессиональный рост и достойный заработок. Поэтому стимулируем мы не комиссией, а сервисом и технологическими преимуществами. Кроме того, хочу отметить, что в ситуации, когда недобросовестные игроки на рынке перестают платить своим агентам баснословные комиссионные, они моментально на это реагируют, переходя в другую компанию, или возвращаясь к нам. Ведь агенты, сравнив, понимают, что наша компания обладает одной из наилучших технологических баз, а также предлагает высокое качество сервиса, благодаря чему проще продавать продукты именно с брендом AXA.
- Сейчас в рядах страховых компаний зачастую слышны разговоры о том, что с розницей работать стало непросто и убыточно. Так ли это на самом деле?
- Действительно, ритейловый бизнес очень сложен, и его успешность всегда зависит от того, какую стратегию выбрала компания, надолго ли она пришла на рынок. Кроме того, необходимы инвестиции в качественный сервис, обучение персонала, IT-поддержку, урегулирование убытков. Понятно, что все это не может быть сделано за один день. И если компания готова к такой долгоиграющей программе и длинным инвестициям – у нее есть хорошие перспективы добиться в ритейле успеха. В ином случае, шансы в розничном бизнесе очень невелики.
- Кстати, некоторые страховщики уже отказываются от розницы в ОСАГО и ДМС. У вас нет планов сворачивать эти направления?
- В рейтинге ОСАГО на данный момент мы занимаем 5-ю позицию, и намерены усиливать свое присутствие в этом сегменте. Однако это не будет осуществляться ценой завышения комиссионных или построения сети с высокими административными расходами. Наша модель работы на рынке «автогражданки» сбалансирована и обеспечивает нам пусть и незначительную, но прибыль. Что касается медицинского страхования, оно для нас было и будет интересным лишь при условии, что компании останется в «плюсе», и пока нам это удается. В частности, добиться прибыли помогают и кросс-продажи других продуктов, которые в конечном итоге позволяют вывести ОСАГО и ДМС в зону прибыльности.
- Эффективность и механизм организации региональной сети отчасти влияет на качество урегулирования. Как построена эта система в компании?
- Наша вертикаль урегулирования – это отдельное подразделение, независимое от продаж. У него есть собственные планы, требования по качеству и стандарты. Поэтому, не могу сказать, что работа региональной сети в какой-либо степени зависит от урегулирования. Более того, процессы выплат и рассмотрения страховых случаев у нас выведены в отдельные центры урегулирования убытков, которые занимаются только этим. И, я считаю, что качество урегулирования благодаря такой системе только улучшается, так как мы постоянно внедряем новые IT-решения, механизмы работы с провайдерами и посредниками, обучения персонала, что, в итоге, позволяет нам повысить эффективность урегулирования, снизив издержки на него. А чем ниже будут административные расходы компании – тем более справедливую цену она сможет предложить клиенту.

 

КОМЕНТАРІ (0)